Memimpin tim kecil dan tim besar membutuhkan pendekatan yang berbeda-beda. Berikut adalah tulisan dari Julie Zhuo, VP Design Facebook yang dimuat di Harvard Business Review.
Saya masih ingat ketika semua anggota tim kami masih muat duduk di satu meja bundar. Ketika itu seorang designer baru bergabung, dan kami semua semangat menyambutnya. Semua orang senang dan menunjukkan kepadanya bagaimana kami bekerja — di mana kami menyimpan file desain kami, alat apa yang harus diunduh, pertemuan mana yang harus dihadiri, dan lain sebagainya. Kami bersyukur bahwa ada orang baru yang datang untuk membantu kami mencapai sesuatu lebih banyak bersama-sama. Waktu itu, dua pizza masih cukup untuk dimakan semua orang. Beberapa bulan kemudian, ada orang baru bergabung. Dan demikian seterusnya, anggota tim kami semakin besar.
Segalanya tampak berjalan lancar. Namun pada suatu hari saya menyadari bahwa cara lama dalam melakukan sesuatu tidak bisa lagi diterapkan. Titik baliknya adalah ketika memasuki sesi design critique dan memperhatikan bahwa ruang meeting reguler kami tidak memiliki cukup kursi untuk menampung semua orang. Kami menemukan lebih banyak kursi, dan ada 10 orang ingin berbagi mengenai proyek mereka – sementara kami hanya punya waktu untuk lima atau enam orang.
Sementara itu, waktu yang saya miliki semakin padat. Ada lebih banyak masalah tak terduga, lebih banyak hal untuk dikomunikasikan, lebih banyak keputusan untuk dibuat. Pola ini terus berulang. Satu-satunya cara untuk tetap efektif adalah dengan terus berubah dan beradaptasi. Pada titik ini, saya merasa memiliki pekerjaan yang sama sekali berbeda. Meski prinsip-prinsip inti manajemen yang dikerjakan tetap sama, namun eksekusi pekerjaan sehari-hari berubah secara signifikan. Orang sering bertanya kepada saya apa yang berbeda tentang pekerjaan saya sekarang dibanding ketika saya mulai. Berikut ini adalah lima perbedaan paling mencolok antara mengelola tim kecil dan besar:
1. Direct to Indirect Management. Jika tim Anda terdiri dari lima orang, Anda dapat mengembangkan hubungan pribadi dengan setiap individu di mana Anda memahami detail pekerjaan mereka, apa keahlian mereka, dan bahkan mungkin hobi yang mereka nikmati di luar kantor. Jika tim anda 30 orang, anda tidak dapat melakukan hal yang sama. Misal, saya mengadakan sesi one-on-one per minggu dengan tiap orang @30 menit, maka saya sudah menghabiskan waktu 15 jam per minggu. Inilah sebabnya manajer dari tim yang sedang berkembang akhirnya mulai merekrut atau mengembangkan manajer di bawahnya. Anda masih bertanggung jawab atas hasil tim Anda, tetapi Anda tidak bisa berada di semua tempat seperti dulu. Beberapa keputusan akan dibuat tanpa masukan Anda, dan segala sesuatunya akan dilakukan secara berbeda dari cara Anda melakukannya, dulu.
Pada awalnya, ini bisa terasa membingungkan, Anda seperti kehilangan kendali. Tetapi memberdayakan tim adalah suatu keharusan. Salah satu tantangan terbesar dalam pengelolaannya adalah menemukan keseimbangan yang tepat antara mempelajari suatu topik secara mendalam atau melangkah mundur dan mempercayai orang lain untuk menanganinya. Seiring pertumbuhan tim, belajar memberi kepercayaan menjadi hal yang sangat penting.
2. People Treat You Differently. Beberapa tahun yang lalu, ketika tim saya telah berkembang melampaui titik di mana saya mengenal semua orang secara pribadi, saya menghadiri sesi di mana tiga desainer mempresentasikan karya terbaru mereka. Saya memberi mereka tanggapan saya. Sebelum sesi berakhir, saya bertanya apakah ada tanggapan atau pertanyaan tentang apa yang saya katakan. Semua orang menggelengkan kepala. Saya pergi sambil berpikir bahwa itu adalah pertemuan yang baik dan produktif. Siangnya, saya melihat salah satu bawahan langsung saya yang tampak kesal. Katanya, “Bu, saya barusan bertemu dengan tim tadi pagi dan mereka merasa kurang nyaman tentang tanggapan Ibu pagi ini,” katanya kepada saya. Saya pikir dia bercanda. “Apa? Mengapa? ” Mereka tidak setuju dengan umpan balik Ibu tadi,” katanya. “Tapi mengapa mereka tidak memberitahuku tadi?” Tanya saya. Bawahan saya berhenti. “Yah, bu, mana berani. Ibu kan orang penting – mereka merasa terintimidasi.”
Ketika orang tidak mengenal Anda dengan baik dan melihat bahwa Anda berada dalam posisi yang lebih tinggi, mereka cenderung tidak akan memberi tahu Anda yang sesungguhnya, meski Anda ingin mendengar itu dari mereka. Mereka mungkin berpikir itu adalah hak prerogatif Anda. Mereka mungkin tidak ingin mengecewakan Anda atau membuat Anda berpikir buruk tentang mereka. Atau mereka mungkin mencoba membuat hidup Anda lebih mudah dengan tidak membebani Anda dengan masalah baru atau menghabiskan waktu Anda. Waspadai dinamika ini. Apakah saran Anda dianggap sebagai instruksi? Apakah pertanyaan Anda dianggap sebagai penilaian?
Syukurlah, ada beberapa tindakan pencegahan yang dapat Anda lakukan untuk memudahkan orang mengatakan yang sebenarnya. Tekankan bahwa Anda menyambut perbedaan pendapat dan berikan penghargaan kepada mereka yang mengungkapkannya. Ingatkan tim Anda bahwa Anda adalah manusia, sama seperti orang lain. Gunakan bahasa yang mengundang diskusi: “Saya bisa salah, jadi beri tahu saya jika Anda tidak setuju. Pendapat saya adalah …. ” Anda juga dapat meminta saran langsung: “Jika Anda berada di posisi saya, apa yang akan Anda lakukan?”
3. Context Switching, All Day, Every Day. Ketika saya mengelola sebuah tim kecil, saya menghabiskan banyak waktu dengan sejumlah desainer mengeksplorasi ide-ide baru. Kami begitu intens terlibat dalam pekerjaan kami sehingga waktu berlalu tanpa terasa. Ketika tim saya membesar, kapasitas saya untuk menghabiskan waktu yang lama di satu topik mulai menyusut. Waktu saya terpecah-pecah. Saya menerima 10 email tentang 10 topik yang sangat berbeda. Pertemuan back-to-back mengharuskan saya untuk segera meninggalkan topik diskusi yang baru selesai dan mempersiapkan mental untuk topik berikutnya. Ketika saya tidak melakukan hal ini dengan baik, saya akan terganggu dan kewalahan. Saya kehilangan fokus. Memimpin tim ini setiap hari terasa seperti seminggu.
Seiring waktu, saya mulai memahami. Karena jumlah proyek saya berlipat ganda, tiga kali lipat, dan empat kali lipat, kemampuan saya untuk beralih konteks juga diperlukan. Saya menemukan beberapa teknik untuk mengatasi hal ini: melihat kalender saya setiap pagi dan mempersiapkan setiap pertemuan, mengembangkan sistem pencatatan dan tugas yang disiplin, menemukan waktu untuk berefleksi pada akhir minggu. Beberapa masalah masih muncul. Tetapi saya menerima bahwa akan selalu ada selusin masalah berbeda saat memimpin tim. Ada yang besar, ada yang kecil, ada tak terduga – dan sebagai manajer tim besar, Anda belajar mengatasinya.
4. Pick and Choose Your Battles. Ketika saya memimpin tim kecil, ada masanya saya bisa berjalan keluar dari kantor dengan tidak ada tugas lagi yang tersisa. Ketika tim saya tumbuh, hari-hari itu menjadi semakin langka, sampai tidak ada lagi. Tetapi pada akhirnya, Anda adalah individu dengan waktu yang terbatas. Anda tidak dapat melakukan semuanya, jadi Anda harus memprioritaskan mana yang lebh dulu inigni dikerjakan. Di titik ini perfeksionis bukanlah pilihan. Butuh waktu lama bagi saya berdaptasi dengan hal ini.
5. People-Centric Skills Matter Most. Saya pernah mendengar tentang CEO yang membuat eksekutif di timnya berganti peran setiap beberapa tahun. Saya skeptis. Bagaimana mungkin seseorang di bagian penjualan dapat mengetahui bagaimana menjalankan bagian teknik dengan baik, atau seorang kepala keuangan menjadi seorang kepala pemasaran yang handal? Saat ini, saya tidak berpikir seperti itu lagi. Seiring pertumbuhan tim, manajer menghabiskan lebih sedikit waktu untuk keahlian khusus dalam disiplin mereka. Yang lebih penting adalah mereka bisa mendapatkan yang terbaik dari sekelompok orang. Misalnya, tidak ada CEO yang ahli dalam penjualan dan desain, teknik dan komunikasi, keuangan, dan sumber daya manusia. Namun, dia ditugaskan membangun dan memimpin sebuah organisasi yang melakukan semua hal itu.
Pada tingkat manajemen yang lebih tinggi, pekerjaan mulai bertemu tanpa memandang latar belakang. Sukses menjadi lebih tentang penguasaan beberapa keterampilan utama: merekrut pemimpin yang luar biasa, membangun tim yang mandiri, membangun visi yang jelas, dan berkomunikasi dengan baik. Orang-orang yang menguasai keterampilan itu akan mampu untuk memimpin tim dengan berbagai ukuran.
Julie Zhuo is vice president of design at Facebook and the author of The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks To You.
Pic: dickerson-bakker.com
